Você sabe o que é esforço discricionário ? Essa é a nova moeda nas empresas

Esforço discricionário significa: fazer algo a mais simplesmente pelo prazer de tê-lo feito bem feito.
Não seria maravilhoso se todos os seus colaboradores praticassem o esforço discricionário?
Nos Estados Unidos, já estão falando que essa é a nova moeda nas empresas, e não é para menos. Em uma pesquisa feita pelo Gallup eles descrevem que há 3 tipos de colaboradores nas empresas:

• Os engajados,
• Os desengajados e
• Os Ativamente desengajados.

Os engajados

São aqueles que fazem o algo a mais. Aqueles que praticam o esforço discricionário. Via de regra, essas pessoas são orientadas por um propósito maior, por uma missão e por valores com os quais se identificam. Eles buscam sentido no que fazem e querem trabalhar em algo que seja maior do que eles mesmos.

Os desengajados

Aparentemente não há nada de errado com eles. Eles fazem o que são pagos para fazerem mas não colocam paixão naquilo que fazem.

Os ativamente desengajados 

São aqueles que estão insatisfeitos, mas vão além: Eles se preocupam em externalizar a sua insatisfação, contagiando os outros colaboradores de forma negativa.
Segunda a mesma pesquisa do Gallup, somente nos Estados Unidos, os considerados ativamente desengajados, geram um prejuízo da ordem de US$ 450 BILHÕES com B maiúsculo.

Mas a pergunta de 1 BILHÃO de dólares é: como ter os funcionários engajados?

Nos meus estudos sobre o tema, tenho encontrado algumas coisas interessantes, e em especial um artigo originalmente publicado pela Harvard Business Review, por Tammy Erickson, que é autora dos livros  Retire Retirement, Plugges In, e What’s Next, Gen X?. Ela foi nomeada como uma das 50 maiores pensadoras de negócios globais.
Abaixo uma tradução adaptada do artigo original.
Significado é a nova moeda
Durante o último ano, eu fiz muitas pesquisas sobre como as organizações terão que evoluir para atender as demandas do século 21.  A premissa central deste trabalho é que as novas tecnologias, muitas das quais surgiram apenas na última década, ampliam enormemente a nossa capacidade de interagir simultaneamente com um grande número de pessoas.  A fronteira da capacidade produtiva humana, hoje, é o poder da colaboração ampla, ou seja, a capacidade de trabalhar em conjunto para além do âmbito de pequenos grupos.
Mas fazer isso com sucesso acaba por esbarrar contra uma série de suposições que estão profundamente enraizadas nos modos com que a maioria das organizações ainda operam hoje – suposições que não são mais válidas, mas são tão profundamente enraizadas que deixamos de questionar se faz sentido fazer as coisas da mesma maneira.
Aqui está uma suposição que muitas empresas assumem: Se você pode ver seus empregados trabalhando, eles são produtivos. Se você pagar mais, eles vão trabalhar mais.
Trabalhando em um mundo de colaboração extrema solicitar a força de trabalho para contribuir  de uma forma diferente e, em muitos aspectos, em um ambiente de atividades mais complexas. Os trabalhadores devem lidar com uma abundância de conhecimento e informação que flui através de infinitos links.
Essas pessoas devem tomar decisões inteligentes sobre o que compartilhar e com quem (e o que não compartilhar) com mais autonomia, sem muitas interferências de níveis hierárquicos superiores, para simplificar as necessidades de interações. Eles devem desenvolver um trabalho cognitivo intenso para trazer a tona as melhores ideias para fazer a empresa avançar.
Em grande medida, a realização dessas atividades não é algo que os gestores podem prescrever ou mesmo monitorar.  Ao contrário do trabalho baseado em processos,  em que o objetivo é executar tarefas sincronizados de forma consistente e confiável, a colaboração ampla ocorre de forma não sincronizada e frequentemente resulta em descobrir ou desenvolver algo novo.  Em vez de exigir que todos estejam  fisicamente no mesmo local, ao mesmo tempo, a colaboração ampla pode ocorrer virtualmente.  No trabalho baseado em processos, a qualidade pode ser assegurada através de processos de inspeção e quantificação que verifica conformidades ou não conformidades do processo, enquanto a qualidade do trabalho colaborativo pode ser avaliada somente pelos resultados atingidos.
Talvez o mais significativo: a colaboração ampla requer altos níveis de esforço discricionário, que significa que as pessoas resolvem fazer algo a mais simplesmente pelo prazer de faze-lo bem feito.  Nesse contexto, os líderes precisam de um ambiente que favoreça que isto aconteça, mas a colaboração não poder ser algo imposto, por isso é exigido colaboradores com alto nível de engajamento.  Quando os funcionários estão engajados, eles curtem o que estão fazendo e se excitam pelos desafios que aparecem. Eles envolvem outras pessoas nos desafios e isto é emocionalmente contagiante. Funcionários engajados se identificam profundamente com a empresa e com o trabalho que fazem. Estas são as condições que fazem com que as pessoas queiram colaborar com a empresa.
Minha pesquisa mostrou claramente que altos níveis de engajamento é aquele algo a mais que o colaborador entrega, ocorrem quando nossas experiências de trabalho refletem um conjunto claro de valores partilhados. Para muitos funcionários, um trabalho com sentindo, que dá significado a vida, é a nova moeda. É o que as pessoas estão procurando no trabalho. Empresas com valores claros e bem definidos, que são vividos no dia a dia, são uns dos maiores impulsionadores para engajar a força de trabalho e uma exigência para uma colaboração bem sucedida.
A antiga suposição de que os gestores devem “vigiar” a qualidade do trabalho das pessoas e pagar mais para motivar mais está aos poucos perdendo força, o papel da liderança agora está mudando para a  adoção e aplicação de melhores práticas para criar experiências únicas que reforçam os valores da organização.  Torna-se menos importante fiscalizar todas as pessoas e mais importante  atrair e reter as pessoas que valorizam o que a empresa tem para oferecer.  Em vez de oferecer um pouco de cada coisa, as empresas devem mudar para criar excelência em áreas específicas que se alinham com seus valores originais.
Ao reforçar o  significado e aumentar o engajamento, as empresas criam uma conexão com os funcionários que vai motivá-los não importa onde e quando eles estão trabalhando.
A sua organização ainda depende de uma supervisão homem a homem e dinheiro para motivar seus colaboradores? Que mudanças você vê pela frente?
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Artigo traduzido e adaptado: https://hbr.org/2011/03/challenging-our-deeply-held-as
By Tammy Ericson de 23 de março de 2011.]]>